Фаза 1

. Здесь маркетолог имеет дело с тремя “измерениями” стратегии: окружающая среда международного бизнеса, организация и ценности и ожидания, то есть все то, ради чего планируется то или иное стратегическое решение.

В указанных трех измерениях маркетолог делает ключевые предположения, или вырабатывает рабочие гипотезы. Во-первых, для международного бизнеса очень важно определить реакцию окружающей среды на стратегические действия компании, то есть необходимо, учитывая ключевые предположения, провести оценку благоприятных возможностей, угроз и трендов. Причем, учитывая международный характер компании, следует сделать это на региональном, национальном и глобальном базисе. В этой фазе отбор стран (целевых рынков) должен проводиться с “фильтрацией”, которая с использованием “критериев фильтрации” позволяет сузить поле анализа. Такими критериями могут быть: время доставки, наличие тарифных и нетарифных барьеров и т.д.; наконец, обязательно следует принимать во внимание производственный потенциал компании. Возможно, что соседний рынок (скажем, Финляндия и Литва) полностью поглотит весь объем экспортной продукции. Сравнив возможности компании с окружающей средой целевого рынка, следует оценить, как будут выполнены ожидания и какие ценности будут достигнуты при реализации возможного варианта стратегии. Если позитивного результата нет, то следует изменить систему критериев и повторить отбор, исключив уже проверенные рынки, либо заняться контролируемыми маркетинговыми переменными компании и провести соответствующую адаптацию маркетинг-микса. В результате образуется список бизнес-альтернатив.

Фаза 2.

Когда направление стратегического наступления известно (то есть на принципиально достижимые рынки), создается список задач и определяются те параметры, которых следует добиться.

Фаза 3.

Задачи, специфицированные в измерении “товар-рынок”, сопоставляют с возможностями и ожиданиями компании и в результате определяют соответствующие изменения внутри компании.

Фаза 4.

В известной степени это рутинная работа по составлению интегрированных в общую стратегию планов и программ, необходимых для достижения сформулированных выше стратегических задач. Однако маркетинг-план должен быть увязан также с программами компании по человеческим ресурсам, финансам, производству, инжинирингу, НИОКР, контролю и социальной ответственности.

Фаза 5.

Закрепление за стратегической программой необходимых ресурсов.

Фаза 6.

Внедрение (реализация) стратегической программы, включая контроль за этим внедрением с использованием как стандартного набора реакций на отклонения от штатного поведения программы, так и экстраординарных действий, связанных с серьезными поправками и даже изменениями в программе.

Фаза 7.

Хронирование (или синхронизация) выполнения программы, определяющее связь прошлого, настоящего и будущего. Эта фаза, если рассматривать временные соотношения, не является замыкающей фазой процесса, а существует на всем его протяжении, что, собственно, и можно увидеть в табл.4.3.