Необходимо помнить, что основная задача предприятия состоит не в том, чтобы быть лучшим в абсолютном смысле - это очень дорого и имеет смысл далеко не всегда. Необходимо быть лучше, чем конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке (имеющие пересекающиеся цели).

Например, для того чтобы дать оценку событию: «снижение производственных издержек на фирме на 10%», необходимо знать аналогичный показатель у конкурентов. Аналогично, если «доля рынка фирмы увеличилась за контрольный период на 3%», а у основного конкурента на 10-20%, то такое событие трудно оценить положительно. Для российского бизнеса можно рассматривать достаточно оригинальные показатели. Например, предприятие имеет уровень потерь от хищений 5%, а конкуренты - 10-15%, то это можно считать серьезным конкурентным преимуществом.

Динамический характер конкурентоспособности определяет ее постоянную недостаточность. Недостаточность конкурентоспособности - один из основных побуждающих моментов, который отражается и в стратегических, и в оперативных решениях. Успокоенность относительно конкурентоспособности часто приводит к отставанию. Любые преимущества рано или поздно будут скопированы или превзойдены конкурентами. Единственным устойчивым конкурентным преимуществом является постоянное движение вперед, постоянные инновации во всех сферах деятельности. Эффективное использование конкурентных преимуществ возможно только при условии согласования с общей стратегией предприятия. Кроме того, становление любого конкурентного преимущества требует определенных затрат, поэтому мероприятия по повышению конкурентоспособности должны быть учтены в планах всех уровней.

Ориентация на поддержание конкурентоспособности только в соответствии с текущими условиями на рынке (эволюционный путь) может оказаться неэффективной. Важным является предвидение развития ситуации, предугадывание и активное воздействие на внешнюю среду с помощью инноваций в продукте, технологии, управлении и т.д. (инновационный путь).

На практике успешность деятельности в конкурентной среде определяется во многом сбалансированностью обоих направлений обеспечения конкурентоспособности.

Работа по созданию конкурентных преимуществ требует постоянной оценки конкурентоспособности предприятия по различным ее составляю - щим. В практическом плане наибольший интерес представляет собой оцен - ка конкурентоспособности предложения на рынке и ресурсов предприятия (для оценки предпринимательскую идею и уровень менеджмента можно рассматривать как особые виды ресурсов) [1].