Как показывает опыт, использование системного анализа в планировании, а также в других сферах управления будет плодотворным, если рабочие группы исследователей будут составлены из специалистов различного профиля. Обладая специфическим опытом работы, каждый из членов группы по своей специальности может внести свой вклад в решение общей проблемы, в результате чего итоги работы группы по своему эффекту значительно превосходят то, что можно было бы ожидать от одного исполнителя. Следует добавить, что решение наиболее серьезных проблем требует учета альтернатив, содержащих психологические, социальные и физические аспекты. Одним из средств, успешно используемых при выработке новых альтернатив, является «мозговая атака». Этот метод решения проблем состоит в том, что собирается группа специалистов и им предлагают обсудить новые возможные альтернативы, новые виды продукции или перспективные области их использования и сбыта. В процессе обсуждения поощряется свободное высказывание вслух первых пришедших на ум идей. Их критика категорически запрещается. Предполагается, что любая самая дикая идея может привести к другой, радикальной и имеющей практический смысл и ценность. Эта методика основывается еще и на том, что взаимные контакты членов группы способствуют созданию творческой обстановки. Хотя в результате последующего анализа большая часть идей, высказанных в ходе «мозговой атаки», отметается как нецелесообразная. Тем не менее, остаются некоторые идеи, заслуживающие дальнейшего исследования. Чтобы определить, какой из альтернативных путей достижения целей является лучшим, их следует оценить и сравнить по связанным с ними затратам и достигаемой выгоде. Стоимость характеризует затрату ресурсов, которые, будучи израсходованными на реализацию одной альтернативы, уже не могут быть использованными для других целей. Выгода – это приносящий пользу результат определенных действий. Следует заметить, что идея использования критерии соотношения «затраты и выгода» в качестве основы для сравнения альтернатив сама по себе не нова. Сравнительно новым является практическое применение этого принципа. Для большинства решений, принимаемых организациями, по проблемам столь же сложным, как проблемы, встающие перед разработчиками стратегических планов в правительстве и в промышленности, характерным является наличие значительных неопределенностей. Стратегическое планирование и выработка решений по самой своей природе требуют рассмотрения хода событий в будущем, а будущему всегда свойственна неопределенность. По существу любой процесс выработки решений, независимо от того имеет ли он в соответствии с формальной методикой или нет, связан неопределенностями будущего. Важнейший аспект системного анализа как метода состоит в том, что он дает четкое понимание места и значения неопределенности в принятии решений. Очень многие подходы к выработке решений не облают таким качеством. Обычно все они исходят из принципа определенности, т.е. основаны на предложении, что каждое действие должно с неизбежностью привести к определенному результату.

Задача принимающего решение и того, кто выполняет анализ в его интересах, заключается в том, чтобы заранее учесть присущую стратегическим решениям неопределенность. В системном анализе делаются попытки создать для этого специальный аппарат, и хотя гораздо легче говорить о том, как учесть неопределенность, чем это сделать. Явный, четко выделенный учет неопределенности представляет собой одну из главных причин успеха системного анализа.