Второй базовый документ – «Должностная инструкция специалиста отдела продаж» - во многом повторяет Положение об отделе, однако уточняет его формулировки с учетом специфики «полевой» работы специалистов, отвечающих за определенный сектор рынка.

В дальнейшем на основе функций начальника и специалистов отдела продаж, описанных в двух предыдущих документах, была разработана система оценки персонала подразделения. Ее содержание было закреплено в Положении об оценке деятельности отдела продаж. Сущность системы заключается в определении критериев оценки каждого сотрудника по трем измерениям: количественные результаты, качественные результаты, компетенции работника. Количественные результаты отражают цели деятельности отдела (сотрудника) и измеряются по таким показателям, как поступление денежных средств, объем продаж на одного клиента, маржинальная прибыль, рентабельность продаж, число новых клиентов, производительность труда, количество заключенных контрактов и другим.

Однако достижение количественных результатов – это следствие многих причин. Чтобы достичь успеха, надо понимать, где кроется его причина, и осознанно влиять на ее формирование. Поэтому система оценки персонала наравне с оценкой следствий должна включать и оценку причин этих следствий. Другими словами, причины желаемых количественных результатов – это факторы успеха компании, подразделения или сотрудника.

В предложенной системе их роль выполняют качественные результаты и компетенции работника. Качественные результаты не поддаются объективной оценке, однако субъективная оценка – это лучше, чем отсутствие оценок вообще. Например, для оценки качественных результатов работы начальника отдела использовались такие показатели, как удовлетворенность работников отдела, качество отношений с клиентами, командность в работе, доброжелательные отношения в коллективе, конструктивные отношения с другими подразделениями, качество документации и другие. Компетенции работника – это личностные качества, обеспечивающие достижение требуемых результатов. Включение в систему оценки компетенций мотивирует работника не только на практическую деятельность, но и на личностный и профессиональный рост. Так, в результате совместной работы с директором, был сформирован идеальный «портрет» начальника отдела продаж, включающий 25 личностных качеств, таких, как ориентация на клиента, результативность, коммуникабельность, проницательность, креативность, уверенность в себе, напористость, глубокие профессиональные знания, умение ясно формулировать свои мысли, аккуратность и другие. Безусловно, этот перечень нельзя рассматривать как шаблон, поскольку он должен отражать тончайшие особенности бизнеса и индивидуальные предпочтения руководителя фирмы относительно того, какой человек нужен лично ему.

После того, как разработаны все критерии оценки, из общего перечня директор компании выбирает 4-6 ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), учитывающих конкретную ситуацию на фирме и личность работника, подлежащего оценке. Дальнейшая процедура оценивания состоит из следующих шагов:

Оценка важности («весов») критериев.

Определение целевых значений критериев.

Измерение фактических значений критериев.

Расчет коэффициента результативности по каждому критерию.

Оценка общей результативности работника.

Разработанная процедура оценивания должна проводиться ежемесячно. При этом состав критериев и их важность могут изменяться в зависимости от текущих целей компании и приоритетов руководителя. В дальнейшем оценки результативности начальника и специалистов отдела продаж предполагается «связать» с переменной частью их заработной платы. Для этого была разработана сбалансированная система премирования торгового персонала. Однако по согласованию с директором фирмы было решено, что первые 5-6 месяцев после создания отдела продаж премиальное вознаграждение сотрудникам будет начисляться по упрощенной схеме, основанной только на оценке поступления денежных средств от заключенных договоров.